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现在我和我的合伙人一起经营着公司,我一个人是绝对做不到的。我 们都发挥自己的强项,使公司快速发展着。
这种和团队的关系,戴尔?道廷(Dak Dauten)著的《你工作快乐吗 2》中写得很详细。
开始读的时候,没有完全明白团队合作的重要性。随着团队经验的增 加,我感受越来越深,甚至开始认为“形成能愉快工作的团队是工作的一 切”。
这种团队合作与分工也对之前说的优势识别器(发挥自己强项)有 帮助。
通过互相活用各自的强项、互相支持,把精力只集中在自己擅长的部 分,团队内就会出现互相让步、和i皆相处的好现象。
考虑团队合作或者决定目标的时候,可能会比较容易走向抽象的精神 论,可是我们不能这样。我们应该让每个队员都接受优势识别器的测试, 然后作技术上的分析,这样无论在什么样的职场,都有构建起一种有效关 系的可能性。
技巧4:设定正确的目标,互相反馈
对目标也是一样的。卡洛斯■戈恩(Carlos Ghosn)刚就任日产公司社 长的时候,我和他面对面谈过话。我问他:“您具体要做些什么来拯救曰 产呢?”他最先回答的是:“设定正确的目标。”
戈恩不断地说:“把公司的经营比做自己驾驶着的飞机或者公交车; 交通工具带着员工们不知目的地乱走的话,只会让他们感到不安。所以只 有设定一个明确的目标,才能发挥团队整体的能力。”
所以,我们也要先设定目标,决定任务,给包括自己在内的每个人分 工,并得到反馈。学会反复利用这种简单易懂的方法是很有必要的。
技巧5:维持正确的评价体系,保持干劲
最近,很多公司的员工都失去了精神平衡,我想这是因为虽然员工们 被导人了目标设定或者绩效主义,可是却在没有形成具体的技巧论的情况 下想靠精神论来实现,所以组织整体出现了问题。
城繁幸写过一本叫《从内侧看富士通“绩效主义”的崩溃》的书。我 做经营顾问的时候,也和很多人聊过有关公司的绩效主义的话题。
绩效主义之所以出现了问题,是因为公司没有形成公平地进行人事评 价的过程。而且,出现什么问题的时候,以反败为胜的形式夺回成果这种 精神方面的训练不够,所以很多人都采取了回避风险的行动方式。
某一个企业有人感叹说:“70%的员工的评价达到A级(最高评价), 绩效主义没有发挥作用啊。”
实际上从这个企业实行绩效主义开始,业绩就很惨了。因为开始的时 候,员工们目标设定得都很低,对绩效也弄虚作假。
第五章I
胜间技调和
为了保持获得成功的干劲,要最大限度地发挥每个人的能力。可是不 创造对每个人公平评价的环境,就像导入绩效主义后发生的那样,每个人 都不会继续努力了。
所以,为了使任性和成功联系到一起,怎样把这种任性,也就是自己 的强项和弱项分开,创造使强项发挥的环境、使强项得到活用的人事评价 体系变得越来越重要。
我工作过的一个外资企业,把“(不进则退)(up or out)”这样的评 价作为基准,意思是不上进的人就离开。想不到的是,它很管用。
刚进公司的时候真的觉得很不能理解,可是“up or out”人事评价体 系本身是很严密的。
每一个季度都有好几十页很详细的评价表,有360度全方位的评价, 我自身作为管理人也用:T很长时间的人事评价体系。
而且,培养不了下属的管理者是无能的,所以我对培养人才很热心。
为了调动下属的干劲,光靠上司的给予是不行的。在某种意义上,上 司和下属应该看清彼此的能力,一起去开发能够最大限度活用这些能力的 “创造型任性”。
当然并不是所有人都有职场环境意识。可是有这种意识和没有这种意 识,会使你今后在职场上获得完全不一样的发展。
步骤2—坚定自信地行动(跨步)
为什么坚定自信地行动很重要
任性的成功,也就是创造与周围的人和谐地、能够最大限度地发挥自
机会只爱
有准禽大脑
己能力的环境的重要性,在第一步中我们巳经有所认识。
下面要掌握坚定自信的行动能力。
“坚定自信的表现”就是“既重视对方也重视自己的自我表现方法”。 比如,有不能接受的合约条款时,要列出依据,说明不能接受哪一 点,并提出自己的建议这就是坚定自信的想法。
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